Czy bycie „tu i teraz” to najlepszy sposób na motywację?

A co na to nauka? Badania pokazują, że w rzeczywistości dopiero ujmowanie życia w połączeniu różnych perspektyw czasu jako spójnej całości, pomaga zrozumieć głębszy sens tego, kim i dlaczego tutaj jesteśmy. Nauka dostarcza również konkretnych wskazówek dla menedżerów, w jaki sposób motywować swoje zespoły, oraz podpowiada nam jak samodzielnie mobilizować się do działania.

Skoro coś przeszło do historii, nie mamy już na to wpływu, teoretycznie nie powinniśmy się tym zajmować. Skoro tamte okoliczności i my na tamtym etapie rozwoju, naszej wiedzy i doświadczenia mają niewiele wspólnego z dniem dzisiejszym może lepiej skupić się na „tu i teraz”. Czy rzeczywiście?  Nostalgia, jako tęsknota za czymś przeszłym, do XVIII wieku była uważana za… chorobę mózgu spowodowaną przez złe duchy. Upatrywano jej przyczyn także w zmianach pogody albo charakteryzowano nią określone narody (np. Szwajcarów). Wiek XIX złagodził to postrzeganie nostalgii, jednak nadal była traktowana jako pewna dysfunkcja umysłowa mająca związek z psychozami i natręctwami. W dalszym ciągu wśród synonimów nostalgii wymienia się między innymi: apatię, beznadzieję, bierność, chandrę, chmurność, depresję, dołek psychiczny, frustrację, marazm itp. Trudno uznać te stany za jednoznacznie pozytywne.

Współczesne badania profesora Constantine Sedikides z Uniwersytetu w Southampton, zmieniają to postrzeganie nostalgii i sugerują jej traktowanie jako adaptacyjnego zasobu psychologicznego. Zdaniem badacza powinna być traktowana jako emocja samoświadoma, słodko-gorzka, ale przede wszystkim pozytywna i prospołeczna. Wynika to z miłych wspomnień zmieszanych z tęsknotą o dzieciństwie, bliskich związkach lub nietypowo pozytywnych wydarzeniach. Pełni funkcję zorientowaną na siebie (poprzez podnoszenie samowystarczalności i ułatwianie postrzegania pozytywnej przyszłości), funkcję egzystencjalną (poprzez zwiększanie postrzegania życia jako znaczącego) oraz funkcję socjalną (poprzez zwiększanie powiązań społecznych, wzmacnianie społecznych tendencji do działania i promowanie zachowań prospołecznych). Według innych badań nostalgia utrzymuje również psychologiczną i fizjologiczną homeostazę. Chroni przed stresem i obawami. Wzmacnia empatię, optymizm, zapobiega nudzie.

Dzisiejsza zmienna, niepewna, złożona i niejednoznaczna rzeczywistość (określana w terminologii teorii zarządzania jako ang. VUCA), nie zachęca do wybiegania w przyszłość. Jednak czy wyłącznie reagowanie na nadarzające się okazje i unikanie kłopotów to jedyna możliwa strategia rozwoju? Badacze procesu przewidywania (ang. prospection) wskazują na zalety wyobrażania sobie przyszłości. Badania Brittany M.Christian, Lynden K.Miles, Fiona Hoi Kei Fung i Neil Macrae, potwierdzają, że „prospekcja” wspomaga proces adaptacji i efektywności działania w różnych okolicznościach.

Uczestnicy ich badania mieli wyobrazić sobie ze szczegółami podróż do Egiptu (w niedalekiej lub odległej przyszłości), aby wspiąć się lub sfotografować piramidę. Druga grupa nie miała planować szczegółowo wyjazdu. Następnie, aby zbadać zawartość „prospekcji”, uczestnicy przedstawili szkic swoich wyobrażonych doświadczeń. Okazało się, że uczestnicy eksperymentu, którzy mieli szczegółowo zaplanować swój wyjazd, rysowali piramidy wyższe niż druga grupa. Tak więc już samo mentalne wyobrażenie przyszłości wpłynęło u nich na zwiększenie motywacji i oceny możliwości osiągnięcia celu. Na podobnej zasadzie działa metoda treningu mentalnego w sporcie czy rehabilitacja chorych oparta na aktywizacji obszarów mózgu odpowiedzialnych za dane funkcje motoryczne poprzez samo ich wyobrażanie sobie. Posiadanie celów krótko i długoterminowych stymuluje nas do osiągania rezultatów. Nawet jeśli okoliczności sprawią, że cel będzie musiał zostać zweryfikowany, stawianie sobie ambitnych i konkretnych oczekiwań co do naszej przyszłości sprawia, że łatwiej nam je osiągać. Za dobry przykład może też służyć historia pilota największych cywilnych samolotów, który wspominał, jak trafił do zawodu. Od dziecka marzył o tym, żeby latać. Nie wiedział wówczas, że koszt edukacji pilota cywilnego może dochodzić nawet do miliona dolarów. Fakt, że mieszkał w małej wsi, nie rokował zbyt dobrze. W pobliżu znajdowała się baza agrolotnicza, za której płotem jako dziecko obserwował starty i lądowania samolotu opryskującego pobliskie pola. Zauważony przez obsługę, dostał zgodę na pomoc przy przygotowywaniu samolotu do lotu. Z czasem został dopuszczony do coraz bardziej skomplikowanych czynności. Mógł wreszcie wsiąść do samolotu z czasem nawet polatać jako pasażer. Dowódca bazy polecił chłopca swojemu koledze w aeroklubie w mieście, w którym nasz bohater rozpoczął naukę w szkole średniej, a potem na studiach. Tam nauczył się pilotować szybowce, a następnie samoloty sportowe. Został zauważony podczas zawodów lotniczych. Znalazł mentora i sponsora. Po kilku latach zdobył uprawnienia a dziś lata przez ocean. Brzmi jak bajka? Raczej ilustruje siłę patrzenia w przyszłość zamiast koncentrowania się na „tu i teraz”.

Już na początku XX wieku, psycholog Clark Hull zaproponował „hipotezę gradientu celu”. W serii eksperymentów udowodnił, że na początku zadania ludzi motywuje to, co już wykonali, zaś pod koniec - wizja osiągnięcia ostatecznego celu. Tak więc stosowana umiejętnie przez menedżerów „odpowiednia dawka przeszłości i przyszłości”, może korzystnie wpływać na motywację zespołów (i ich samych).

Kolejne eksperymenty następców Hulla potwierdzają tę regułę. Pokazywanie zespołowi efektów pracy, dotychczasowych wyników i osiągnięć oraz celebrowanie małych sukcesów sprawia, że jego członkowie nabierają wiary we własne siły. Budowane jest poczucie własnej wartości i spójność grupy. Jest to szczególnie ważne na początku zadania bowiem, jak pokazują badania, pierwsza połowa zwykle idzie nam (paradoksalnie) wolniej.  To czas głównie zbierania sił, a w pracy projektowej wymiany pomysłów i rozważań. Jeśli potrzebujesz dowodów, wystarczy zapytać handlowców, jak wygląda ich sprzedaż w pierwszych 10 dniach miesiąca czy kwartału, a jak w ostatniej dekadzie. Dlatego właśnie pokazywanie wymiernych efektów zachęca i mobilizuje. Po przekroczeniu półmetka projektu można już bazować na wizji zakończenia zadania.

Jak dowodzi dr Connie Gersick z Uniwersytetu w Yale, badająca zespoły w organizacjach, umowny środek działa zwykle mobilizująco, a zespoły „doświadczają zasadniczych zmian i zrywu aktywności”. Rolą lidera jest wtedy wskazywać bliskość celu oraz koncentrować się na korzyściach i wizji tego, co będzie „po”. Szczególnego znaczenia nabiera w tym kontekście ustalenie przez menedżera wymiernego i konkretnego „końca” wykonania zadania, miary osiągnięcia celu czy obrazu efektu końcowego. Określonego ilościowo, wartościowo, jakościowo, czy konkretnie w czasie punktu, do którego wszyscy mogą dążyć. Tak zwany „efekt szybkiego końca” sprawia, że staramy się bardziej, kiedy zbliżamy się do finiszu. Warto przypomnieć sobie, jak działa na biegaczy doping przed metą, ale też należy pamiętać, że najwięcej wypadków zdarza się powracającym z dalekich wyjazdów w odległości 10-20 km od domu.

Reguła szybkiego końca działa nie tylko w pracy zespołowej. Ustalenie konkretnego terminu zakończenia negocjacji, czy ostatecznej daty końca promocji, skłaniają negocjatorów do przyspieszenia rozwiązania, a klienta do podjęcia działania.